Often seen as mere cogs in the machine, middle managers have historically been central to fostering operational efficiency and maintaining organisational cohesion in department stores, notorious for their long-standing complexity and sophistication. Now that department stores are evolving, are middle managers destined to become remnants of the past? The annual IADS White Paper explores the complex relationship between middle managers and retail companies and highlights their pivotal role in maintaining operational efficiency, driving innovation and spearheading organisational transformation in a challenged retail landscape. It offers actionable insights on how department stores can empower these leaders for the future. It provides recommendations on attracting, retaining, and developing middle managers who can navigate the challenges of a modern retail environment. The IADS white paper, "Middle managers: remnants of the past or tomorrow's unicorns?" serves as a call to action for retail executives to invest in and empower their middle management teams by creating a supportive environment where they are trusted to take on greater strategic responsibilities and lead transformative initiatives.

The report includes or quotes the following businesses and retail companies:

Amgen, Apple, Breuninger, Carrefour, Central Group, Chalhoub Group, Dillard's, El Corte Inglés, El Palacio de Hierro, Galeria Karstadt Kaufhof, Galeries Lafayette, Habitat, Harrods, Hewlett-Packard, JC Penney, John Lewis Partnership, KaDeWe, Kohl's, Macy's, Magasin du Nord, Manor, Marks & Spencer, Minelli, Pixar, Randstad, Ross, Samaritaine, Selfridges, Shoprite, Starbucks, Telstra, TJX and Wegmans.

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The surge in interest in retail media, highlighted by extensive media coverage over the past three years and concrete results in companies such as Amazon or Walmart, indicates its growing significance in the retail sector. Many see the $100bn worldwide retail media market as a lifebuoy for an industry where margins are tight. Going beyond, retail media could also represent a transformative force for department stores: the convergence of digitalization and advanced in-store technologies can transform them into effective media companies, leveraging customer traffic both online and in flagship stores.

In its new White Paper, "Retail media and department stores: an opportunity, or a lifeline?", the IADS extensively reviews retail media networks and how they have changed the traditional trade marketing between retailers and brands. This white paper dives into the transition and the many opportunities for significant growth that RMNs present for retailers. As RMNs mature further, they have the potential to revolutionize marketing and transform brand engagement for years to come. However, questions are raised surrounding the willingness of retailers and brands to carefully navigate RMNs. Retailers' preparedness will be the key factor in determining whether this promise becomes a reality.

The report includes or quotes the following retail companies:

7-Eleven, Ahold Delhaize, Albertsons, Amazon, Argos, Best Buy, Brico Depot, Bringo, But, CVS, Carrefour, Casey's, Casino, Castorama, Cdiscount, Costco, David Jones, Dollar General, Electra Group, Etsy, Expedia, FNAC-Darty, Franprix, Galeries Lafayette, Gap, Gopuff, Harrods, Home Depot, ID Kids, Instacart, Intermarché, Jelmoli, Juguetiliandia, King Jouet, Kingfisher, Klarna, Kohl's, Kroger, LabelVie, Le Bon Marché, Lowe's, Luisa Via Roma, Macy's, Maquillalia, Marriott, Mastercard, Michaels, Monoprix, MyOrigins, Nordstrom, Printemps, Publicis, Rakuten, Sainsbury's, Sam's Club, Sephora, Shopify, Showroom Privé, Target, Tesco, Uber, Ulta Beauty, Unlimitail, Veepee, Walgreens, Walmart, Wayfair, Williams-Sonoma, eBay.

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Si la question de la durabilité n'est pas nouvelle dans le retail, elle devient plus que pressante dans un contexte où les clients, confrontés aux impacts palpables du changement climatique, demandent désormais aux acteurs du marché d'agir et de s'adapter. Le développement durable devient ainsi un facteur majeur guidant décisions commerciales et investissements. Cependant, au grand dam des dirigeants du secteur, le sujet se révèle être une boîte de Pandore, déversant une avalanche de questions complexes. La difficulté réside dans la nature même d'un défi en perpétuelle évolution, faisant de la durabilité "un cadre plutôt qu'une destination".

Les grands magasins, en raison de leur relations avec un grand nombre de fournisseurs, de leur position centrale dans les villes et dans la vie des clients, ainsi que de leur modèle d'entreprise complexe souvent basé sur des pratiques historiques, sont en première ligne. Bien que leur capacité d'adaptation ne soit plus à prouver, ils se trouvent à nouveau confrontés à un problème vital: soit ils parviennent à se réinventer radicalement, soit ils perdent en pertinence.

Dans son nouveau livre blanc intitulé "Réinventer les grands magasins grâce à la durabilité", l'IADS explore en détail la situation des grands magasins, là où ils en sont, leurs initiatives et les défis restants à relever. Des questions difficiles sont évoquées, des pistes potentielles identifiées, notamment au prisme de la rentabilité financière. En effet, si la durabilité ne doit plus être vue comme une tendance mais bien comme un changement de paradigme, les solutions élaborées par les grands magasins ne peuvent pas se contenter s'ils veulent survivre d'être seulement cosmétiques.

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While the sustainability topic is not new in retail, customers have been facing the actual impacts of climate change and are increasingly asking market players to act and adjust, to the point of turning sustainability into a major factor in business decisions and investments. However, to the dismay of retail leaders, sustainability also reveals itself to be Pandora's box, with a seemingly infinite list of complex questions. The difficulty lies in the nature itself of a challenge in perpetual motion, making sustainability "a framework rather than a destination".

Department stores, due to their size which involves dealing with many suppliers, their central position in cities and customers' lives, and their complex business model often including historical practices, are on the frontline of the needed changes. While they have already proven their ability to adapt to business disruption, they now face a much more holistic problem, of either radically reinventing themselves or becoming irrelevant.

In its new White Paper, "Reinventing department stores through sustainability", the IADS extensively reviews the sustainability topic from department stores' point of view, including where they stand, their initiatives and remaining challenges. Hard questions are raised, and potential directions are identified, keeping in mind that while sustainability is not a trend but a true structural change, the solutions built by department stores cannot be cosmetic but need to efficiently and financially address the topic if they want to survive.

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**Dans son livre blanc « La quête de l'organisation humaine optimale des grands magasins », l'IADS propose un examen sans précédent de l'évolution de l'organisation interne des grands magasins de 1928 à nos jours.

Cette dissection structurelle vise à comprendre comment les modèles économiques complexes qui régissent le fonctionnement des grands magasins ont su accompagner les évolutions successives du marché. A l'heure où les grands magasins connaissent une transformation digitale et doivent s'adapter aux questions de durabilité, il apparait que leur modèle s'est illustré au fil des ans par une réingénierie structurelle constante, répondant à la complexité croissante du marché par une spécialisation accrue et une inflation organisationnelle.

Cependant, les évolutions récentes tant théoriques qu'induites par les nouveaux business models digitaux suggèrent qu'une réinvention plus radicale sera nécessaire à terme pour garantir leur rentabilité.**

L'adaptation organique des structures humaines des grands magasins fait partie de leur ADN depuis leur création dans un monde chaque fois plus complexe

« Les grands magasins sont des décathloniens ». Cette phrase résume la pluralité des défis auquels tout grand magasin dans le monde doit faire face : leur modèle concentre un vaste éventail d'activités complexes qui doivent toutes être parfaitement maitrisées, dans un contexte de concurrence omnicanale et de dégroupage numérique. Cette nécessité permanente s'est traduite par une adaptation constante et l'acquisition de compétences nouvelles et appropriées. Si de telles transformations ont été relativement invisibles du point de vue des clients, chaque nouvelle itération a marqué les organisations des entreprises.

Bien que les organigrammes ne reflètent pas exactement le fonctionnement des entreprises, ils offrent néanmoins une idée de la perception qu'une entreprise a d'elle-même ainsi que de ses structures internes de pouvoir. Ils

permettent également de faire des comparaisons à travers le temps. C'est pourquoi l'IADS a réalisé des analyses de l'organisation des grands magasins sur 4 années clés : 1928, 1994, 2015 et 2021.

En 1928, lors de la création de l'IADS, les structures des grands magasins étaient déjà extraordinairement complexes et adaptées à la gestion d'un grand nombre de catégories de produits proposés à la vente. De plus, toutes les parties prenantes étaient prises en considération (clients, salariés, partenaires, actionnaires), conduisant à la juxtaposition de nombreuses activités et compétences. Cette structuration initiale s'est ensuite complexifiée encore un peu plus : avec le temps, l'équipe de direction s'est progressivement développée au gré des évolutions managériales et des progrès technologiques, sans sensiblement altérer un modèle devenu de plus en plus anachronique. Avec le temps, les organisations sont devenues coûteuses, compliquées et difficiles à transformer.

Une situation devenue particulièrement évidente après 1994, année de la création d'Amazon. Alors que quelques audacieux investissaient la voie du commerce électronique (Macy's en 1997, Nordstrom en 1998 et John Lewis en 2001), la plupart des grands magasins essayaient toujours de résoudre l'équation de la rentabilité au mètre carré en articulant centralisation des achats et délégation des ventes. Même si quelques membres de l'IADS ont étudié d'autres approches, la difficile question posée par cette équation persiste aujourd'hui encore ce qui explique en partie pourquoi l'adaptation à un monde numérique, très fragmenté et individualisé a été si épineuse pour les grands magasins.

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**In its "Smarter department store organisations" White Paper, the IADS offers an unprecedented review of department stores' internal organisation evolution from 1928 to the current digital age.

This structural dissection aims to look at how these complex business models have adapted to successive market evolutions. At a moment when department store organisations are in the midst of digital transformation, and already anticipating the adaptation to a more sustainable world, this study suggests that continuous structural re-engineering is intrinsically at the core of their model. Department stores answer to an increasingly complex world by an increased C-suite specialization and organisational inflation.

However, recent evolutions, both theoretical and implied by new digital business models suggest that more radical changes might be needed in the mid-range to stay competitive.**

Organic reinvention has been an organisational feature central to department stores from their inception, helping them to deal with an increasingly complex world

"Department stores are decathletes". This sentence encapsulates the challenges embedded at the core of any department store in the world: their model concentrates a vast array of complex activities, and, in these days of omnichannel competition and digital unbundling, they have to be good at every one of them. This permanent necessity has translated into constant adaptation and the acquisition or generation of new and appropriate competencies. While such transformations have been relatively invisible from the customers' point of view, each new iteration has left its mark on companies' organisations.

While organisation charts are not an exact reflection of how companies work, they provide insight into a company's perception of itself, as well as its formal internal power structures. They also allow comparisons, and the tracking of change over time. This is why the IADS has put together snapshots of store organisations during 4 key dates: 1928, 1994, 2015 and 2021.

In 1928, when the IADS was created, department store structures were already extraordinarily complex, in order to address the number of categories and products sold. In addition, all stakeholders were taken into consideration (customers, employees, partners, shareholders), leading to the juxtaposition of many activities and competencies. This created a fertile ground for a subsequent complexification: with time, the C-suite progressively increased according to managerial evolutions and technological progress, without significantly altering a template that became increasingly anachronistic. With time, organisations became costly, complicated and difficult to transform.

This became particularly visible after 1994, the year when Amazon was created. While a few companies foresaw the danger and followed suit by launching e-commerce ventures (Macy's in 1997, Nordstrom in 1998 and John Lewis in 2001), the rest of the department stores were still trying to solve the space productivity equation through a highly centralised organisation at the buying level. Even though a few IADS members looked for other approaches, this struggle persists today, and partly explains why adapting to a digital, highly-fragmented and individualised world has taken so long for department stores.

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Un examen complet des pratiques commerciales élaboré comme une aide à la gestion de crise

Ce Livre Blanc, qui présente les actions menées par les grands magasins pour faire face à la première vague de confinement au printemps 2020, a été finalisé à la fin du mois d'octobre 2020. Nous savions que le temps était compté, c'est pourquoi la collecte d'information a été menée en un temps record lors de l'été 2020, à un moment où tous les grands magasins avaient pour priorité de mettre en place leurs plans d'actions pour la relance. Notre objectif était d'identifier aussi rapidement que possible les actions clés et les sources d'innovation, pour les reproduire efficacement si nécessaire en cas de nouvelle crise.

Notre raisonnement a malheureusement été validé, puisqu'entre la finalisation de ce document et son impression, une dizaine de jours, l'Europe est entrée dans un nouveau cycle de confinements « durs » avec la France fermant tous ses commerces non essentiels à partir du 30 octobre 2020 pour une durée initiale annoncée d'un mois. Tandis que toutes les actions, idées et propositions de ce Livre Blanc sont plus que jamais d'actualité, il va sans dire que les données chiffrées, notamment la durée de fermeture des magasins et les statistiques liées à la Covid-19, devront être mises à jour ultérieurement.

Dans un monde en perpétuel changement où tout est remis en question, la planification stratégique, l'identification de scénarios et la mise en place de moyens permettant d'y faire face sont plus importants que jamais.

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In its "Global pandemic, local department stores" White Paper, the IADS reviews its members' actions and draws key learnings to prepare new crises and address the future of the department store industry, at a moment when some regions are facing new episodes of lockdown.

A comprehensive review of business practices developed as an aide for crisis management

According to the UNWTO, the 2020 Covid-19 global pandemic triggered a crisis forecast in July to lead to a 5.2% worldwide GDP contraction by the end of the year. Border closures meant an unprecedented decrease of international tourism, estimated to fall by 67% this year alone. With its ties to tourism, retail, representing 1 out of every 12 workers in OECD countries, is durably affected.

Department stores play a central role in the retail landscape by mixing experience and curation in landmark buildings open to everyone in the heart of our towns. They bridge the gap between cities and regions, tourists and locals, online price-oriented convenience and offline emotion and discovery. The Covid-19 context doubly penalises department stores through the drop in tourism and lockdowns of non-essential retail stores, significantly curtailing their domestic markets.

IADS members manage in total 233,000 associates spread over more than 495 points of sales in 19 countries. On average, they had to close in Spring during a period equivalent to 19% of their total 2019 opening time. The IADS dedicated its yearly Academy programme to understanding how its 12 members steered their businesses during lockdowns until reopening. The result of this extensive analysis translates into the first White Paper of its kind, shared by the Association with its members and their peers. Now that a second Covid-19 wave is hitting markets, exchanging learnings is key to allow all retailers to adjust their business practices to the new realities. This White Paper was conceived both as an inventory of practices across the board and as a source of ideas for immediate and future actions.

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